Folge 05223. März 202610 Min.

Iran-Eskalation: So gewinnst Du heikle Verhandlungen mit 3D-Negotiation

Ein Satz zur falschen Zeit kann eine ganze Verhandlung zerstören. Am Beispiel Iran zeigt Matthias, warum öffentliche Härte und Gesichtsverlust gute Lösungen blockieren.

VerhandlungMindsetKommunikation

Cover des Podcasts „psychologie, die verkauft" von Matthias Bullmahn

Verhandeln endet und beginnt nicht am Verhandlungstisch – da gibt's noch was drumherum.

Shownotes

Darum geht's

Ein Satz zur falschen Zeit kann eine ganze Verhandlung zerstören – genau das zeigt aktuell die öffentliche Rhetorik im Iran-Konflikt. Matthias zerlegt anhand dieses Beispiels, warum frühe öffentliche Festlegungen, Gesichtsverlust und Eskalationsdynamiken selbst gute Lösungen blockieren können, welche interkulturellen Verhandlungsmuster westliche Teams oft übersehen, und wie das 3D-Negotiation-Modell von Harvard hilft, Verhandlungen vor, am und nach dem Tisch zu steuern.

Das nimmst du mit

Frühe Festlegungen sind gefährlich – warum ein zu früh geäußertes Ja oder Nein den eigenen Verhandlungsspielraum brutal verkleinert.
Vier psychologische Mechanismen – Konsistenzprinzip (Cialdini), Escalation of Commitment (Staw), Gesichtsverlust (Goffman) und Reactive Devaluation (Ross/Stillinger) wirken zusammen, nicht isoliert.
Interkulturelle Kompetenz zählt – warum das Thema Ehre und Gesichtsverlust in vielen Kulturen ganz anders wiegt als bei uns.
Lass es die Idee der Gegenseite sein – wie du gute Vorschläge so platzierst, dass sie nicht automatisch abgewertet werden.
3D-Negotiation als Rahmen – Taktik am Tisch, Deal Design und das Setup davor und danach gehören alle drei zur Verhandlung.

Kapitelübersicht

00:00 – Der Iran und Verhandlungstaktiken
02:54 – Psychologische Prinzipien in Verhandlungen
05:45 – Interkulturelle Kompetenz in Verhandlungen
09:11 – 3D-Negotiation: Dein Ansatz für Verhandlungen

Transkript der Folge

Automatisch transkribiert und redaktionell überarbeitet. Kann vom gesprochenen Wort abweichen.

Was der Iran-Konflikt mit deinem Unternehmen und deinen Verhandlungen zu tun hat – und es ist einfacher, als du glaubst. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von „Psychologie, die verkauft", Matthias Bullmahn hier, wie immer. Es ist in den Nachrichten leider etwas untergegangen: Ich habe vorgestern aber in der Bild eine Meldung gelesen, wo stand, dass ein religiöser Sprecher der Revolutionsgarden im Iran gesagt hat, wir werden seit unserer Kindheit dazu erzogen und ausgebildet, dass wir eben nicht nachgeben.

Punkt. Verhandlungstechnisch ist das genauso hart wie ein klares Ja oder Nein. Wenn ich mich frühzeitig in Verhandlungen festlege, dann wird es nach hinten hinaus viel schwieriger und komplizierter, noch neue Wertschöpfung zu holen. Denn wie gehen wir im professionellen Verhandeln vor? Als Allererstes gucken wir, wie viel Wert überhaupt in dieser ganzen Verhandlung steckt, danach kommt die Wertschöpfung, und danach die Wertverteilung.

Und wenn ich dann hingehe und sehr früh Ja oder Nein sage, oder solche Dinge sogar öffentlich sage, dann habe ich ein Problem, weil ich den Handlungsspielraum extrem zubinde und sage: Das sind die Möglichkeiten, die ich jetzt noch habe, und das sind nicht mehr viele. Und wenn ich so eine Aussage mache, dann haben es die anderen – also Amerika, Israel, die NATO, die westlichen Verbündeten und die restliche arabische Welt – extrem schwer, das wieder einzufangen. Denn hier wirken ein paar psychologische Konzepte.

Und zwar ist das einmal das Konsistenzprinzip von Robert Cialdini, der gezeigt hat, dass Menschen, die öffentlich Aussagen machen, sehr lange daran festhalten, weil sie konsistent erscheinen wollen. Jetzt stell dir mal vor, dieser religiöse Sprecher – wichtig ist auch, dass das mit seiner Religion zu tun hat, an die er tief glaubt – würde am nächsten Tag sagen: Kein Problem, wir können ja eine Einigung machen.

Schwierig. Das ist für ihn schwierig, weil er auch seine Religion vertritt, und natürlich auch den Iran und die Revolutionsgarden. Ich glaube nicht, dass er das lange überleben würde, und das wird er auch nicht machen. Selbst wenn sich die Sachlage längst geändert hat, müssen diese Menschen wieder eingefangen werden. Sie müssen dann auch so abgeholt werden, dass sie ihr Gesicht nicht verlieren.

Zweitens: Escalation of Commitment. Barry Staw hat zum Beispiel 1976 nachgewiesen, dass, je mehr jemand in eine Position investiert hat – Rhetorik, Emotionen, politisches, finanzielles Kapital –, desto schwerer der Rückzug wird. Das wollen wir ja eigentlich alle, dass ein Mensch in seiner Position viel investiert. Aber dann kann er da schlecht wieder zurück.

Und das hat nicht nur mit Ego und Emotionen zu tun, sondern auch mit der schlichten Tatsache: Was bleibt denn dann noch für mich übrig? Das gab es ja auch mal in Norddeutschland – ich glaube, in Schleswig-Holstein gab es eine Ministerpräsidentin, die dreimal durchgefallen ist und dann gefragt hat: Ja, und was wird jetzt aus mir? Alles schwierig. Und das ist auch verständlich, weil diese Menschen alles darauf gesetzt haben, alles darauf gelegt haben, hier erfolgreich zu sein.

Drittens, und das ist extrem wichtig gerade in der arabischen Welt – ich habe viele arabische Freunde, bin auch mit Türken groß geworden, mit Marokkanern, Ägyptern –: Das Thema Ehre, beziehungsweise Gesichtsverlust, ist dort noch mal ein ganz anderes Thema als bei uns Deutschen. Ich habe das auch in vielen Beratungsprojekten miterlebt, dass auch wir Deutschen Gesichtswahrung wollen.

Aber in dem Teil der Welt, mit diesem Glaubenshintergrund, ist das noch mal ein ganz anderes Ding. Und das müssen wir verstehen: Um das Gesicht zu wahren, muss dort eine ganze Menge gemacht werden. Erving Goffman hat in seinen Arbeiten zum Facework gezeigt, dass soziale Identität durch öffentliche Interaktion konstruiert und geschützt wird. Wer öffentlich nachgibt – und das hängt eben auch mit dem Escalation of Commitment zusammen – verliert nicht nur eine Position, er verliert auch den Status.

Er hat kein Ansehen mehr, er hat keine Ehre mehr. Man guckt ihn an wie einen Ausgestoßenen. Extrem schwierig. Viertens: Reactive Devaluation. Ross und Stillinger haben nachgewiesen, dass Vorschläge der Gegenseite automatisch abgewertet werden.

Wenn also die Amerikaner jetzt einen guten Vorschlag machen, damit man – ich sag mal nicht eine Einigung, aber einen Kompromiss hat, auch wenn wir Kompromisse nicht immer gut finden, aber da hinten ist die Lage so verfahren, dass man fast mit Kompromissen arbeiten muss –, dann wird der sofort abgewertet, wenn er als die Idee der anderen Seite markiert wird. Deswegen sage ich meinen Klienten immer: Wenn ihr eine geile Idee habt, überlegt euch, wie ihr sie im Gespräch so ansprecht, dass ihr am Ende sagen könnt, es war eine gute Idee von der anderen Seite. Ich versuche immer so zu arbeiten, dass es am Ende nicht meine Idee ist, sondern die Idee der anderen.

Wichtig und Vorsicht: Das hat viel mit dem eigenen Ego und dem Loslassen davon zu tun. Wir müssen davon ausgehen, dass die andere Person dann auch losgeht und sagt: Das war alles meine Idee. Und du weißt selbst, dass sie deine war. Wenn es dem Ergebnis hilft, dann sei zufrieden. Deine eigenen Leute sollten wissen, dass du den Schritt gemacht hast. Das heißt, du hast erstens dein Ego und deine Emotionen hinter dir gelassen, und zweitens hast du dem anderen den Vortritt gegeben.

Für das Endziel, für ein gutes Ergebnis. Genau. Und wichtig ist, dass diese vier Mechanismen – Reactive Devaluation, Gesichtsverlust, Escalation of Commitment und Konsistenzprinzip – nicht irgendwie losgelöst voneinander wirken, sondern zusammenwirken. Und gerade im arabischen Raum, das sage ich immer wieder, müssen wir extrem vorsichtig sein, was das Thema Gesichtsverlust angeht. Dafür brauchen wir interkulturelle Kompetenz.

Ich habe viel für Accenture gearbeitet, auch in Indien, auch teilweise im arabischen Raum mit Menschen zusammengearbeitet. Und ich kann nur sagen: Das ist bei denen ein anderes Thema. Der Deutsche merkt das nicht so schnell, oder generell der westliche Mensch. Für uns ist das ein anderes Thema. Es ist extrem wichtig, wenn wir mit anderen Nationalitäten aus anderen Regionen verhandeln, dass wir uns darauf vernünftig vorbereiten.

Und ganz ehrlich: Selbst wenn wir professionelle Verhandlungstrainer wie mich haben, holen wir uns gerne auch noch jemanden dazu, der sich in dieser Region gut auskennt, mit der Mentalität der Menschen dort. Das heißt, Verhandlungstrainer, ja, auch Ghost Negotiator wie ich, unterhalten sich vorher mit diesen Leuten, und die Strategie, die wir aufbauen, stimmen wir mit ihnen ab. Was dürfen wir sagen, was dürfen wir nicht sagen? Das ist extrem wichtig, und es gehört auch zu meinem Handwerk: Bevor ich mitten im Iran, in Russland oder in China eine Verhandlungsrunde führe, hole ich mir erst mal das Wissen über die Menschen dort.

Wie ticken die eigentlich? Extrem wichtig. Jetzt denkst du vielleicht: Ja, das wusste ich ja schon alles. Ja, aber umso mehr Mist ich baue, umso mehr Gegendruck entsteht dahinter. Wir wissen ja: Druck erzeugt Gegendruck.

Das ist ganz einfach, aber extrem schwierig, dann auch wieder zurückzukommen. Aber jetzt natürlich die Frage: Wie geht es denn jetzt eigentlich weiter? Klar, doppelte Blockade gerade im Iran: Die eine Seite kann nicht nachgeben, ohne das eigene Narrativ zu untergraben. Die Gegenpartei kann aber auch keine Zugeständnisse anbieten, die als Belohnung für Unnachgiebigkeit gedeutet würden. Beide Seiten sind im Endeffekt im eigenen Framing gefangen.

Offen gesprochen: Es geht mir jetzt auch gar nicht konkret um den Iran. Hier müssen beide Seiten im Endeffekt vom Ego runter und einen rhetorischen Korridor für die jeweils andere Seite bauen, damit sie vor den eigenen Leuten noch einigermaßen gut dastehen. Das ist richtig harte Arbeit. Der Ausweg dafür ist aber die 3D-Negotiation. David Lax und James Sebenius, ein gutes Buch übrigens.

Die beiden haben an der Harvard Business School, wo auch das Harvard-Konzept im Verhandeln begründet wurde, das 3D-Negotiation-Modell entwickelt. Und es ist im Endeffekt ganz simpel: Erstens die Taktik – also wie eröffnen wir das Gespräch, was sind die Angebote, was sind die Argumente, was sind die Debatten und so weiter. Zweitens das Deal Design, also die kreative Architektur: Wie machen wir das jetzt genau, wie kann der Deal aussehen, mit mehreren Möglichkeiten, um dann auch schnell umschalten und andere Angebote machen zu können. Und dann natürlich die dritte Dimension: das Setup – Before and After the Table.

Also wie kommuniziere ich vorher, wie nachher, und vor allen Dingen auch zwischendurch? In den meisten Fällen, wenn ich zum Beispiel in die Bild-Zeitung schaue, etwa bei Gewerkschaftsverhandlungen, dann sehe ich, dass da verschiedene Framings kommuniziert werden. Die haben es in sich. Es ist extrem wichtig, darauf zu achten, hier mit PR-Profis zu arbeiten, gute Anwälte zu haben und das Thema PR gut begleiten zu lassen. Steuerung, PR-Framing.

Welche Infos sind öffentlich, welche nicht? Was darf ich sagen, was darf ich nicht sagen? Also öffentliche Kommunikation – das ist die dritte Dimension. Mach dir das bitte ganz wichtig.

Verhandeln endet und beginnt nicht am Verhandlungstisch. Da gibt's noch eine ganze Menge drumherum. Fast zehn Minuten – ich wünsche euch eine schöne Woche und alles Liebe für euch.