B2B-Vertrieb
Buying Center: Wer in B2B wirklich über Deinen Auftrag entscheidet
In B2B verkaufst Du nie an eine Person. Du verkaufst an ein Gremium, das sich nie geschlossen trifft, in dem jeder ein anderes Risiko fürchtet und in dem der Lauteste selten der Wichtigste ist.
Was ein Buying Center ist
Ein Buying Center sind alle Personen in einem Unternehmen, die an einer Beschaffungsentscheidung beteiligt sind. Es steht in keinem Organigramm, weil es sich für einen konkreten Kauf zusammenfindet, ein paar Wochen oder Monate arbeitet und danach wieder auseinandergeht.
Nachschlagen kannst Du es also nirgends. Du musst es Dir zusammensetzen, aus Nebensätzen, aus Mailverteilern, aus der Beobachtung, wer im Termin die ganze Zeit geschwiegen hat.
Gartner beziffert typische B2B-Entscheidungen auf sechs bis zehn Beteiligte. Das deckt sich ungefähr mit dem, was ich in Konzernprojekten gesehen habe. Bei einer größeren Investition saß ich einmal in einem Gremium mit zwölf Leuten. Der Anbieter kannte drei davon, und er hat den Auftrag verloren, ohne jemals zu erfahren, woran.
Der teuerste Satz im B2B-Vertrieb lautet: „Mein Ansprechpartner findet es gut.“ Er sagt Dir etwas über einen Menschen und fast nichts über die Entscheidung.
Die sechs Rollen
Das Modell stammt von Webster und Wind, ist gut fünfzig Jahre alt und hält sich hartnäckig, weil bisher niemand ein besseres gebaut hat. Eine Person kann mehrere Rollen halten, eine Rolle sich auf mehrere Personen verteilen.
| Rolle | Will | Kippt den Deal, wenn |
|---|---|---|
| Initiator | Dass das Problem endlich angefasst wird | Er das Interesse verliert oder die Abteilung wechselt |
| Benutzer | Dass sein Arbeitsalltag leichter wird, nicht komplizierter | Er merkt, dass über ihn hinweg entschieden wird |
| Beeinflusser | Fachlich recht behalten | Seine Kriterien im Angebot nicht auftauchen |
| Einkäufer | Einen messbaren Verhandlungserfolg vorweisen | Er das Gefühl hat, nichts herausgeholt zu haben |
| Entscheider | Eine Entscheidung, die er später verteidigen kann | Das Risiko größer wirkt als der Nutzen |
| Gatekeeper | Den Laden zusammenhalten, Zeit der anderen schützen | Du ihn umgehst |
Unterschätzt werden fast immer dieselben beiden: der Benutzer und der Gatekeeper. Keiner von ihnen entscheidet irgendetwas. Beide können Dich trotzdem jederzeit aus dem Rennen nehmen.
Die Analyse in vier Schritten
Praktisch ist das eine Liste, die Du vor dem Angebot anlegst und während des Prozesses laufend korrigierst. Mehr braucht es nicht.
1. Namen sammeln
Jeder, der in einem Verteiler stand, in einem Termin saß oder auch nur erwähnt wurde. Noch ohne Bewertung. Die Frage, die dabei am meisten bringt, klingt völlig harmlos: „Wer schaut sich das außer Ihnen noch an?“
2. Rollen zuordnen
Jetzt erst. Wer benutzt es später, wer prüft fachlich, wer verhandelt, wer unterschreibt. Und wenn Du bei jemandem raten musst, hast Du damit schon einen Befund: Du kennst ihn nicht gut genug.
3. Haltung markieren
Dafür, neutral, dagegen. Dazu eine vierte Kategorie, die wehtut: unbekannt. In den meisten verlorenen Deals, die ich hinterher auseinandergenommen habe, stand genau dort das Kreuz.
4. Lücken schließen
Jede Rolle ohne Namen und jeder Name ohne Haltung ist eine offene Flanke. Bevor Du also die nächste Präsentation planst, schließ die größte davon.
Jede Rolle hat ein anderes Motiv
Hier trennt sich saubere Vertriebsarbeit von Verkaufspsychologie. Die Rolle sagt Dir, worüber jemand entscheidet. Das Motiv sagt Dir, warum er sich so entscheidet, wie er sich entscheidet.
Ein Einkäufer, der hart auf den Preis drückt, will erstaunlich oft gar nicht den niedrigsten Preis haben. Er will ein Ergebnis, mit dem er intern glänzen kann. Dieser Unterschied ist bares Geld wert, denn ein Zugeständnis, das ihm eine Geschichte liefert, kostet Dich deutlich weniger als drei Prozent Rabatt.
Beim Entscheider läuft es wieder anders. Der optimiert darauf, in zwei Jahren nicht als derjenige dazustehen, der die falsche Firma geholt hat. Deshalb wirkt bei ihm eine Referenz aus seiner eigenen Branche stärker als jede Funktionsliste.
Für die Zuordnung nutze ich den Motivkompass: vier Motivfelder, die beschreiben, ob jemand auf Sicherheit anspringt, auf Status, auf Beziehung oder auf Struktur. Dieselbe Leistung, vier Formulierungen. Wer im Gremium die falsche erwischt, klingt für diese eine Person beliebig, und beliebig ist im B2B ziemlich tödlich.
Die vier teuersten Fehler
1. Ein einziger Ansprechpartner, der alles weitergibt. Sehr bequem, und Du verlierst jede Kontrolle darüber, was intern ankommt. Weitergegeben wird nämlich nie Dein Argument, sondern seine Erinnerung daran, und die ist nach drei Tagen deutlich kürzer.
2. Ein Angebot für alle. Ein Dokument, das Technik, Einkauf und Geschäftsführung gleichzeitig überzeugen soll, überzeugt am Ende keinen davon. Bau es dreiteilig: eine Zusammenfassung für den Entscheider, einen fachlichen Abschnitt für den Beeinflusser, eine saubere Preisstruktur für den Einkäufer.
3. Den Gatekeeper umgehen. Die Assistenz zu übergehen und direkt beim Vorstand anzuklopfen wirkt entschlossen. Ist es auch. Registriert hat diese Entschlossenheit allerdings genau die Person, die Deine nächsten drei Terminanfragen bearbeitet.
4. Den stillen Gegner übersehen. In jedem größeren Gremium sitzt jemand, der die aktuelle Lösung damals selbst eingeführt hat. Wechselt das Unternehmen zu Dir, ist das für ihn das Eingeständnis, dass er sich geirrt hat. Der widerspricht nie offen. Der stellt Fragen. Sehr gründliche Fragen, so lange, bis das Budget ins nächste Jahr rutscht.
Was Du in welchem Gespräch sagst
Derselbe Vertrag, vier Gespräche, vier völlig unterschiedliche Sätze.
| Mit wem | Worüber Du sprichst | Was Du nicht tust |
|---|---|---|
| Benutzer | Sein Tagesgeschäft, konkret, mit seinen Begriffen | Über Return on Investment reden |
| Beeinflusser | Kriterien, Grenzen, was Dein Angebot nicht kann | Schwächen wegmoderieren |
| Einkäufer | Struktur, Laufzeit, Staffelung, Vergleichbarkeit | Zu früh über den Preis sprechen |
| Entscheider | Risiko, Referenzen, was passiert, wenn nichts passiert | Ins Detail gehen |
Die stärkste Frage im ganzen Prozess ist übrigens eine ziemlich unspektakuläre: „Wie läuft so eine Entscheidung bei Ihnen üblicherweise ab?“ Die Antwort darauf zeichnet Dir das Buying Center von selbst, ohne dass Du je danach fragen musst.
Konzern, Mittelstand, Behörde
Im Konzern ist das Gremium groß, formal und langsam. Es gibt Sitzungen mit festen Terminen, und wenn Dein Thema eine davon verpasst, bist Du ein Quartal los. Frag früh nach diesen Terminen. Sie sind Dein echter Zeitplan, Dein Forecast ist es nicht.
Im Mittelstand vereint der Geschäftsführer häufig Initiator, Entscheider und Einkäufer in einer Person. Das ist tatsächlich einfacher, solange Du den Benutzer nicht vergisst. Der Meister in der Fertigung hat keine Unterschriftsvollmacht, aber ein Veto, das nie so genannt wird.
Bei öffentlichen Auftraggebern gibt das Vergaberecht Teile des Buying Centers vor. Die eigentliche Entscheidung fällt dort vor der Ausschreibung, nämlich in dem Moment, in dem die Kriterien formuliert werden. Wer erst auf die Veröffentlichung reagiert, bewirbt sich auf ein Profil, das jemand anders geschrieben hat.
In großen Transformationsprogrammen habe ich beide Seiten des Tisches erlebt. Als Anbieter, der ein Gremium überzeugen musste, und später als Interim-Manager, der selbst darin saß und Angebote bewertet hat. Was die durchgekommenen Angebote von den höflich abgelehnten unterschied, war erstaunlich selten die Leistung. Es war die Frage, ob sich jeder im Raum irgendwo wiedergefunden hat.
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